作为一个在资本市场上呼风唤雨的IT巨人，e龙在营运市场上却步履蹒跚。在旅游电子商务市场自2004～2007年高达5倍增幅的背景下，e龙缘何成为业内典型的“失败”案例？
　　e龙的脚步

　　1999年e龙公司创立，做城市生活指南的专业内容提供网站；

　　2000年2月，e龙为了吸引注意力，收购了一家著名的社区类网站——西祠胡同；

　　2000年3月，e龙将自己作价6800万美元卖给美国纳斯达克上市公司mail.com；

　　2000年4月，e龙收购国内排名前三的百德勒旅游公司并确定了网上旅游的基本战略思路；

　　2001年5月，唐越融资450万美金，以150万美金现金加上150万美金负债回购e龙；

　　2002年1月，e龙以不到100万元的净利润收入成为国内第一家宣布赢利的互联网公司；

　　2003年8月，美国老虎科技基金和蓝山资本给e龙共计1500万美元的创业投资；

　　2004年7月，美国最大的网上旅游服务公司Expedia斥资6800万美元购买e龙公司30%的股权；

　　2004年10月，正式在美国纳斯达克挂牌交易；

　　2005年1月，Expedia向e龙追加了超过1亿美元的投资并成为e龙的控股股东，获得52%的股权+92%的投票权；

　　2006年2月，唐越卸任,前麦当劳高管司徒耀明接替其CEO一职；

　　2007年4月，司徒耀明卸任，e龙董事会主席肖恒锐继任。

　　2007年10月，原联邦快递金考大中华区董事总经理崔广福继任CEO。

　　2006年中国旅游电子商务服务的B2C营收约在100亿元左右，相对于2006年旅游业8935亿元的收入来说，所占的比例只有1%左右；美国2006年旅游电子商务服务规模达到300亿美元，在线预订份额占总预订量的30%以上，欧洲是16%。

　　随着网络的普及度在中国逐年提升，旅游电子商务市场未来一片晴好，这一切证明e龙在2000年收购百德勒的决策以及所选择的战略方向是具有前瞻性的。这个在资本市场上呼风唤雨的IT巨人如何在营运市场上步履蹒跚？在旅游电子商务市场自2004～2007年高达5倍增幅的背景下，e龙缘何成为业内典型的“失败”案例？

　　e龙的纳斯达克表现

　　“望”资本：资本缘何跳海

　　1999年，中华网纳斯达克成功上市，股价跳升至20美元/股，并迅速涨到60美元；

　　2000年，中国成功入世，互联网领域进一步开放，同时中国网民突破2000万；

　　2000年，证券行业曾做出IT十大预测，其中两则为：软IT问鼎IT产业与软IT将聚焦股市；

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　　从其中的热度不难看出，mail.com收购e龙可谓顺应市场的成功之作，当然前提应该是全球以及中国IT产业不出现任何意外，不幸的是2001年全球互联网泡沫吵醒了mail.com的美梦，在一泻千里的市场状况下不得已以300万美元再次转于唐越之手。

　　而老虎基金的1500万美金几乎决定了e龙的生死存亡。那时候，e龙的财务表现与市场能力很是一般。最能体现出唐越资融资能力的还是Expedia超过1亿美金的注资，在与携程的市场斗争中各项主要指数都明显处于下风的e龙，基于中国的未来市场空间与现有业务的同质性，主动抛出了橄榄枝，这是一个英明的举动，看起来也是实现突围的最高境界。

　　e龙不佳的财务表现

　　解读：

　　资本看好中国网络大市场实在无可厚非，而且这样的市场在美国的成熟程度和赢利能力都较为可观，再加上唐越对资本的熟悉程度，如此抢眼的资本轮番高台跳水都不过是为了抢占制高点而已，但是，最大持股方Expedia如此漫长的赢利周期，着实让资本和观众大跌眼镜。

　　“闻”唐越：我没有骗人

　　“评价融资好坏的标准不是看能否拿到钱，而是看以什么样的成本拿到钱。我们现在融资并不是因为没有钱，而是因为现在资本市场环境好，可以用低廉的成本拿到钱。如果有机会，e龙不排除继续融资，甚至在纳斯达克上市融资。”这是唐越在e龙上市前的经典话语，从中可以看出一个华尔街出身的金融客的独特思维方式。

　　在mail.com出资6800万美金收购e龙然后短期又以300万美金赎回的时候，唐越曾经说了这样一句话：“我没有欺骗他们！”创业之初就拒绝过几亿美金收购的唐越为何6800万美元贱卖自己？如果没有经营危机，e龙会出此下策吗？

　　在唐越眼里，只要将e龙做大，然后到美国上市，就可以圈得大量资金。在此思路指导下，e龙像八爪章鱼一样四处出击，从系统集成、无线互联到企业咨询，扩张之技无所不用其极。我们可以很清楚地看到，e龙的每一波风险投资都得到了极其可观的回报，而且在得到收益时都纷纷撤出，原始股东、中期风投与老虎基金，目前看来真正的输家只有前后两次收购e龙的mail.com与Expedia。

　　从正常的企业经营战略来看，e龙的做法很难被理解。如果说唐越是一个成功的资本操作者，那么唐越绝不是一个成功的经营者。

　　首先，他起初的规划(门户网站)并未得到最终实现，而收购西祠胡同看起来更像一场资本游戏，只有在困境中冲动收购百德勒旅游公司，才确定了现在的发展方向，这个只能叫做“偶然”，很难称之为“目标明确”。

　　其次，他做决策的魄力与能力要远远超过其营运能力，这就是明显的思想离地的表现。他决定做旅游电子商务的时间与携程前后差距不远，而且e龙的原始资金充裕程度要高于携程，但是其实现赢利的时间却晚了携程近2年，实现赢利的次年又是无休止的财务赤字。唐越的确没有动机去骗人，但是利用对资本和互联网的了解，他整整玩弄资本长达6年。

　　解读：

　　唐越的融资能力无论被网络界怎么羡慕都不为过，6800万美金卖给mail.com被称为鸦片战争后宰外国人最狠的一刀。唐越的“烧钱”技巧也堪为网络界的翘楚。作为一个熟悉操作金融7年的投资者，所有的行为都必须用资本的眼光去看待，资本的意念本来就是钱生钱的过程，我们不能用企业家的标准去约束一个这样的人才。唐越的确在战略向下的执行上跌了一跤，但是他大的战略方向和市场感觉还是不错的。唐越的确没有骗人，但是他却欺骗了自己：他希望用自己的技能背景解决一切事情本身就是错误的。

　　“问”团队：病自根起难保基业常青

　　我们看看其核心团队，不进行对比的话，我们很难感知e龙与携程之间的差距。

　　e龙的四人团队之一的陈人忠如是说：“我们这个团队是一个特别好的创业组合：唐越比较善于融资，我是做技术的，黄飞燕做了多年的市场和销售，张黎刚是一个非常好的创业者。四个人组合在一起，团队的底子就非常厚，有了这样一个团队，其他的事情就能很顺利地安排。”

　　携程的四人团队之一范敏打了一个比喻来形容四个创始人的定位：“我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是去拿批文、搞土地的人。沈南鹏精于融资，他是去找钱的人。梁建章懂IT、能发掘业务模式，他就去打桩，定出整体框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，制成混凝土去填充这个框架。楼就是这样造出来的。”

　　两个团队看起来分工好像惊人地雷同，抛开e龙的高层相继离任不说，我们看到范敏好像成为其中最“奇特”的风景，他成为四位合伙人之一就注定了一开始携程的战略定位就是明确的，也成了这两组创业团队中唯一一个“业内人士”，也注定了其先期与传统旅游业的对接是最高效的。

　　唐越作为e龙的经营者或许是不合适的，因为没有网络、旅行、中国其中任何一者的背景，但是其从1999年一直到2006年都“霸占”着CEO一职，而且是典型的“烧钱”CEO，其最高时候的营运成本超过80%，同期携程只有不到40%。更离谱的是在其卸任的1年多内，e龙竟连换三任CEO，而且来自于截然不同的三个行业，e龙刚逃过“烧钱”意识主导的时代，就又进入了无休止的内部动荡期。

　　携程呢？1999年的CEO季琦因为营运问题次年卸任，任职联席CEO，梁建章上位CEO，一坐便是6年，此后交由范敏继任。首先这个团队四人的默契程度可见一斑，以实际经营能力公推CEO，且从创始至今，未空降一个CEO，始终由四人团队之一出任，较好地保持了战略执行的统一性和延续性。

　　解读：

　　《基业常青》中有这样的统计：100多位CEO中只有3位是空降的，也少有合伙人在赢利途中退却。但是，不到两年，e龙高层就完成4人更迭，3位为空降兵；赢利前期2003年宋黎刚第一个挂靴离去。让三个不了解行业情况、不了解企业经营历史和文化的人来经营公司是一件可怕的事情！这些所谓的警示对于e龙的董事会却显得是那么无力……更多内容请浏览http://www.training163.com/information_show.asp?newsid=9075

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